宏觀企業管理，微觀組織行為學

************這篇影評可能有雷************

看到很多評論，必須補充一句，我本人是不讚成過份強調這些技巧的，而且也不擅長，不過，為什麼我們不能折衷一點，學習一些人際技巧呢？起碼可以潤滑同事、家人、朋友關係，武器在有的人手裡是兇器，在有的人手裡是聖器，一念成佛，一念成魔。2010年3月

——《十二怒漢》觀後感
蘇格拉底以死證明，「多數人民主」也可能是「多數人專制」，尤其面對一個似乎證據確鑿的殺人案和十二個例行公事的陪審員時，就如同企業里準備不足、例行公事的決策會議，很容易變成領導或是「權威」的一言堂。
除非碰到一個清醒執著的反對者，而且，還要有理有據有技巧，才能戰勝十一對一的強大群體壓力，《十二怒漢》就為我們展示了這樣一個人和質疑與引導技巧。

太極之剛柔並濟：
說服十一個陪審員，8號（在一群沒有姓名的男人中間，只能如此稱呼）運用了不同的策略，你柔我剛，你剛我柔，借力打力。對沉默寡言認真思考的或是表面邏輯清楚，實際並沒有認真思考的，充分抓住思考成熟的邏輯論述，一句不讓，直接說服，或是利用機會凸顯自己的邏輯正確，爭取信任，比如，面對12號，一直追問到他說出「沒有人可以確認那一點（指證人不會犯錯），我們又不是在做科學論證」；對被情緒控制的，製造沉默，避其鋒芒，利用群體壓力，凸現其無理性，比如很多時候對3號和10號的態度；對其相互之間意見的不一致，充分放大和利用，引起內部爭議，靜觀其變而得到更多有利於自己的論據和支持者，分化論敵，比如當出身於貧民窟的5號與其他人關於出身問題發生爭執時，還有很多情況下，都是任憑大家互相討論，而沒有急於發表自己的看法，雖然有時候他其實已經有成熟的意見（這點堪為部份企業一把手的楷模）。
當然，有的情況下也要以剛對剛，但要擊其關節，令其避無可避、轉無可轉。手中有駁倒對方邏輯基礎或者基礎證據的殺手鐧時，有目的的把對手逼到最後一步，再準確出擊，從根本上擊倒對手的邏輯信心，面對3號提出的兇器證據，8號就拿出了最有信心和最出其不意的論據，一把和兇器完全相同的摺刀，而且是把大家的指證從泛泛的「出身」、「前科」逼到兇器上才拿出來。

兵法之知己知彼：
十一個反對者，組成一個反對群體，實際上分成兩部份，核心反對人員和助力人員，而體現在個體身上，群體的作用則體現為兩種——社會助長作用和社會抑製作用，前者指在群體活動中，個體的活動效率因為群體中其他成員的影響而出現提高的現象，後者相反，個體活動的效率因為群體中其他成員的影響而受到減弱。說通俗一點，就是有的人見到人多就激動，有的人見到人多就發蔫。分化、瓦解、說服這個群體，要利用爭論充分暴露和了解反對群體的組成結構和成員性格，針對性的組合語言、情緒和邏輯。
在面對助力人員時，社會助長型性格的，可以激發其英雄式的責任感，比如當6號很認真的詢問9號老人意見時，就促發其充分發表了獨特的意見；社會抑制型性格的，可以減輕其身上的責任壓力，給以重視，通過讚揚和提供容易發揮專長的表現機會來提高自信和參與熱情，比如對戴眼鏡的2號和出身在貧民窟的5號，在討論電車通過時間時，8號專門詢問他們的意見，給注意語法的11號創造投無罪票和充分得到重視並發表意見的機會。還有一種群體懶惰者，只想隨大流的人，對他們則要給予並利用壓力，兩種壓力——負責和思考的壓力，急於結束的壓力，在討論刀子刺入部位的時候，8號就專門向12號和7號提問，直接導致7號輕易的改投「無罪」票。
對核心反對人員，社會助長型性格的，可以離開、擱置他，降低激情和動力，避免可能造成的盲目偏執，比如，在討論孩子為什麼回去取刀時，10號非常激動的四處指責，8號並沒有與其爭論，而是提出再投票一次的建議，緩解其偏執的情緒；社會抑制型性格的，可以通過關注、理解以及主動的了解來拉近心理距離或是進行說服，這使得很多認真思考、意見堅定的反方在同意「無罪」之後成為「無罪」方很重要的力量，提出很多新的質疑。

同時善用群體壓力，當自己處於弱勢時，迴避群體壓力，比如第二次採用秘密書面投票，就避免贊同者因為迫於群體壓力而不敢贊成無罪，而且藉機憑藉「善解人意」贏得了更多支持。
當己方佔據優勢時，可以充分發揮群體壓力的作用：強調優勢地位事實，並且可以利用沉默強化壓力，寂靜（寂寞）狀態下，往往情感壓力更大。在最後只有三票有罪時，面對情緒激動10號，大家都置之不理，反而使得這個社會助長型性格的老人變得懦弱無力。

情感之三十六計：
遠交近攻
尊重人的感情和情緒，利用一切細節感染他人，關心、安撫是最佳的突破心理隔膜的機會，對不同的人和不同的觀點，尋求一部份共性的內容或看待角度，縮小差距，建立信任，尋求支持者，既是對爭論對手的分化瓦解，也是對本方人員的支持鼓勵。重視1號作為主持人盡職盡責的特點，充分尊重他的組織權，並且在關窗戶的時候認真聽這個橄欖球教練講故事；重視2號希望做一點事情的想法，當2號善解人意的為9號老人解圍，詢問誰要喉糖時，8號立即表示了支持，並且模擬開門場景時請他記錄時間；重視7號對球賽時間的要求，並沒有說他的要求無理；對很多人的部份質疑，都及時的給予支持。很多這種細節上的行為，反而更突出其他受情緒控制或者簡單認為有罪的陪審員的無理。

暗渡陳倉
敵對方試圖拉近距離的時候，可以接受其建立關係的努力，這種影響其實是雙向的，在其主觀接近的同時，不知不覺也會收到己方的影響，可以避免克服敵意單向接近，最終哪一方能影響和改變另外一方，取決於信念、理念、邏輯和策略。比如在廁所裡對6號和7號的態度。

欲擒故縱
說話要抓住要點和關鍵環境，不必爭的不用爭，聽或者讓其情緒激動，多說多暴露可能更有利於尋找問題點。
 「我們可以花一小時來討論，球賽八點才開始」；「他過了悲慘的十八年，我覺得我們應該給他一個機會」；「我想要提出一些問題，或許他們毫無意義」……在面對大家反對的弱勢情況下，8號說話不多，而且總是保持一種收斂的情緒，沒有走動，沒有慷慨激昂，而且對一些容易激動的人，更多是引導和避讓，並不針鋒相對。
前期對3號的態度則通常是針鋒相對，激怒他，製造他與其他陪審員的矛盾，積累其情緒衝動和其他陪審員對他的斥力與群體壓力，而且，3號在激動情緒下說出的話和做的事，事實上也多次為他提供了證據，拿錯了折刀（不是案件的兇器，而是8號買到的一模一樣的刀），「他（作證人的老人）怎麼能肯定他看到的都是真的」，「我要殺了他」……

反客為主：
當最後只剩下3號堅持有罪的時候，8號開始反過來挨個的詢問反對方，並且最後站立著凝視和質疑3號，給予其最大的群體壓力和情感壓力，「我們想聽聽你的說法」。而3號作為面臨情感壓力者，往往會用行動掩飾自己的脆弱和痛苦，可能會暴露出真正的痛苦或意見來源，以及背後的一切真相。正是這種反客為主的壓力，大家的凝視和無語，促使3號暴露了情感原因的偏執，當情緒宣洩一空後，只能承認「無罪」。

看完全片，探討微觀組織行為學和溝通技巧的同時，不妨也宏觀上反思一下我們的企業，是不是在減少倉促決策的同時，能夠培養幾個這種了解企業戰略、積極思考、堅持質疑的不同聲音，而不是像徵性的請示各位領導，最後無所適從。記得，不要讓我們的員工在會議室裡沉默的仰視領導，離去時低頭默默無語，走進企業時仰視領軍者個人魅力，離開時看輕企業的整體決策能力，就像整個影片為我們展示的，開篇時仰視著法院莊嚴肅穆的大門，結尾只有從內部俯視的臺階和匆匆離去、稀疏的人影……


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